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Montag, 18. Dezember 2017

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Folgen der Kundenrevolution

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Die Machtbalance zwischen Hersteller, Handel und Kunde kippt. Klassische Strategien versagen, Verunsicherung macht sich breit. Emotionen schlagen Argumente. Im neuen Handels-Labyrinth sind die Sackgassen von gestern die Fluchtwege von morgen. Excel-CEOs ohne Mut und Ideen haben es zunehmend schwer. Foto: Copyright by GDI + foto(at)entzeroth.ch

Die 57. Internationale Handelstagung des GDI zeigte, wohin die Reise geht

Einst herrschte beschauliches Chaos auf den Märkten: Kleine Anbieter verkauften kleinen Käufern kleine Mengen. Dann kam die Rationalisierung und schuf Massenware für Durchschnittskunden, plötzlich fand sich der Konsument vor hunderten von Jogurt- und Waschmittelsorten. Und war überfordert. «Vielfalt ist gut – «Zuvielfalt» nicht», sagte David Bosshart, CEO des Gottlieb Duttweiler Instituts (GDI), Mitte September an der 57. Internationalen Handelstagung in Rüschlikon/Zürich. «Massenmärkte, Massentourismus, Massenkommunikation – „hyper mass“: Unkontrollierte Grösse ist die Wurzel aller Probleme.»

Die Übersicht schwindet, die Verunsicherung wächst. Kunden verlieren ihr Vertrauen in die Anbieter, organisieren sich unter einander, stöbern nach Nischenprodukten und entziehen Industrie und Handel die Hoheit über ihre Produkte und Marken – ein Powershift, ermöglicht durch das Internet mit seinen «social innovation»-Websites von Myspace über Stylehive bis Like.com. Das ist der Anfang vom Ende des Massenkonsums.
Wohin diese Entwicklung führt, darüber herrscht ebenso viel Uneinigkeit wie über die Überlebensstrategien – selbst auf den Teppichetagen. «Diskontinuierliche Innovation stellt für den Handel die grösste Herausforderung dar», weiss David Bosshart. Und nicht genug damit: Zum technologischen Wandel gesellen sich Klimaerwärmung und Migration – die Komplexität der Entwicklungen verunmöglicht Voraussagen. «Mal über Mal übertrifft die Wirklichkeit selbst unsere kühnsten Voraussagen», so Zukunftsforscher Bosshart.

Die Folge heisst Kontrollverlust, das passende Beispiel Procter & Gamble. Ihr CEO Alan George Lafley, der über 300 Marken gebietet, sagt: «Je mehr Kontrolle wir haben, desto weniger Kontakt haben wir mit den Kunden. Je mehr wir aber loszulassen bereit sind, desto näher kommen wir ihnen.» Diese Ansage des weltgrössten Markenartiklers schlug ein wie eine Bombe, geniesst P&G doch den Ruf, von Kontrollfreaks geführt zu sein.

Procter & Gamble ist kein Einzelfall. Man nehme Toyota und die Vision von Konzernchef Katsuaki Watanabe: «Ich weiss nicht, wie viele Jahre es dauern wird, aber ich will, dass Toyota den Traumwagen hervorbringt: Ein Fahrzeug, dass die Luft sauberer machen kann.» Mit anderen Worten, Watanabe träumt den Blech gewordenen Widerspruch: Das Grüne Auto als Zukunft seiner Firma. 

Wir bewegen uns vom Preis- zum Vertrauenswettbewerb. Alain Caparros bricht damit eine Lanze für Transparenz und Anstand: «Die wenigen, die einer Gesellschaft Impulse geben, müssen wissen, was sie tun», erklärt der Rewe-Chef und knüpft an die Leitbilder an, die Migros-Gründer Gottlieb Duttweiler vor bald hundert Jahren formulierte. Heute steht der Rewe-Lenker mit seinem altmodischen Moralanspruch indes eher allein da – und könnte genau darum Erfolg haben. Denn eine Folge der Kundenrevolution ist gnadenlose Transparenz. Bereits wird für Firmenbewertungen auch das Privatleben ihrer Chefs durchleuchtet: Wie gross sind ihre Häuser? Lässt sich einer gerade scheiden?

Excel-CEOs, die mit Tabellen statt mit Ideen führen, werden es schwierig haben, ihre Firmen für die neuen Anforderungen fit zu machen, die der Powershift gebiert. GDI – Where the best minds meet.

Quelle: http://www.gdi.ch 

 

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