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Samstag, 16. Dezember 2017

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Wege aus der Zuvielfalt

Die Machtbalance zwischen Hersteller, Handel und Kunde kippt. Klassische Strategien versagen, Verunsicherung macht sich breit. Emotionen schlagen Argumente. Im neuen Handels-Labyrinth sind die Sackgassen von gestern die Fluchtwege von morgen. Excel-CEOs ohne Mut und Ideen haben es zunehmend schwer. – Die 57. Internationale Handelstagung des GDI zeigte, wohin die Reise geht. von Alain Egli, GDI

Einst herrschte beschauliches Chaos auf den Märkten: Kleine Anbieter verkauften kleinen Käufern kleine Mengen. Dann kam die Rationalisierung und schuf Massenware für Durchschnittskunden, plötzlich fand sich der Konsument vor hunderten von Jogurt- und Waschmittelsorten. Und war überfordert. «Vielfalt ist gut – «Zuvielfalt» nicht», sagte David Bosshart, CEO des Gottlieb Duttweiler Instituts (GDI), Mitte September an der 57. Internationalen Handelstagung in Rüschlikon/Zürich. «Massenmärkte, Massentourismus, Massenkommunikation – „hyper mass“: Unkontrollierte Grösse ist die Wurzel aller Probleme.»

Die Übersicht schwindet, die Verunsicherung wächst. Kunden verlieren ihr Vertrauen in die Anbieter, organisieren sich unter einander, stöbern nach Nischenprodukten und entziehen Industrie und Handel die Hoheit über ihre Produkte und Marken – ein Powershift, ermöglicht durch das Internet mit seinen «social innovation»-Websites von Myspace über Stylehive bis Like.com. Das ist der Anfang vom Ende des Massenkonsums.

Wohin diese Entwicklung führt, darüber herrscht ebenso viel Uneinigkeit wie über die Überlebensstrategien – selbst auf den Teppichetagen. «Diskontinuierliche Innovation stellt für den Handel die grösste Herausforderung dar», weiss David Bosshart. Und nicht genug damit: Zum technologischen Wandel gesellen sich Klimaerwärmung und Migration – die Komplexität der Entwicklungen verunmöglicht Voraussagen. «Mal über Mal übertrifft die Wirklichkeit selbst unsere kühnsten Voraussagen», so Zukunftsforscher Bosshart.

Die Folge heisst Kontrollverlust, das passende Beispiel Procter & Gamble. Ihr CEO Alan George Lafley, der über 300 Marken gebietet, sagt: «Je mehr Kontrolle wir haben, desto weniger Kontakt haben wir mit den Kunden. Je mehr wir aber loszulassen bereit sind, desto näher kommen wir ihnen.» Diese Ansage des weltgrössten Markenartiklers schlug ein wie eine Bombe, geniesst P&G doch den Ruf, von Kontrollfreaks geführt zu sein.

Lafleys Statement war weit als ein Lippenbekenntnis. Selbst sein Chief Marketing Officer Jim Stengel ist sich nicht zu schade, Hausfrauen tageweise beim Einkaufen und Kochen zu begleiten – «consumer immersion» nennt er das. Und auf den Websites von P&G können User erstmals eigene Beiträge einstellen. «Ein kleiner Schritt für ein grosses Unternehmen», feixt Berthold Figgen, der für das Marketing im Deutschland, Österreich und der Schweiz verantwortlich ist.


 Das Beispiel P&G illustriert zwei zentrale Erkenntnisse:

1. Als Folge der Kundenrevolution müssen wir Wege beschreiten, die noch vor kurzem undenkbar waren.

2. Der Chef bestimmt die Richtung.

Denn Procter & Gamble ist kein Einzelfall. Man nehme Toyota und die Vision von Konzernchef Katsuaki Watanabe: «Ich weiss nicht, wie viele Jahre es dauern wird, aber ich will, dass Toyota den Traumwagen hervorbringt: Ein Fahrzeug, dass die Luft sauberer machen kann.» Mit anderen Worten, Watanabe träumt den Blech gewordenen Widerspruch: Das Grüne Auto als Zukunft seiner Firma.

Toyota hat sich die Nachhaltigkeit nicht erst gestern auf die Fahnen geschrieben. In den vergangenen sieben Jahren verkaufte das Unternehmen über 800'000 Fahrzeuge mit «umweltfreundlichem» Hybridmotor. «Kunden möchten ökologische Autos, wir liefern sie», sagt Toyotas Verkaufsleiter Europa, Lars-Erik Aaroy. Dass der Trend inzwischen von den Mitbewerbern erkannt wurde, ist auch ihm nicht entgangen: «Die Internationale Automobil Ausstellung (IAA) in Frankfurt sah dieses Jahr aus wie ein Garten-Center», spottet Aaroy.

Wie das Undenkbare eine Marke zu retten vermag, hat Lacoste vorgemacht. Noch vor zehn Jahren war das Label eher out, Hersteller Devanlay kämpfte. Dann wagte man eine Reihe von radikalen Veränderungen: So entschloss man sich zur Aufgabe des Kerngeschäfts, der Herstellung von Unterwäsche. Lacoste wurde zudem von einer Sport- zu einer Mode-Marke umpositioniert. Und die Produktion erfuhr eine Internationalisierung: Stammten 1998 noch 70 Prozent der Produktion aus Frankreich, sind es heute zehn. 40 Prozent der Herstellung wurde an Subcontractors outgesourcet. Dabei senkten die neuen Fabriken in den Low-cost-Ländern China, Peru und Thailand nicht nur die Fertigungskosten. Vielmehr helfen sie, Zölle und Wechselkursrisiken zu vermeiden. So müssen 70 Prozent der Produkte nicht verzollt werden – ein entscheidender Wettbewerbsvorteil, wie der Devanlay-Vorstandsvorsitzende Guy Latourette stolz erzählt.

Querdenken ist für die deutsche Tierbedarfskette Fressnapf Teil der Firmenstrategie. «Anders als alle andern», lautet der Leitsatz von CEO Torsten Toeller, und: Fehler machen ist ok. Als Kreuzung zwischen Fachmarkt und Discount will der 1990 gegründete «Fach-Discount» ein grosses Sortiment zu tiefen Preisen anbieten – gemäss gängigen Denkmustern ein Ding der Unmöglichkeit. Dennoch wird das Unternehmen demnächst seine 888. Filiale eröffnen und ist damit in seinem Segment bereits Europas Nummer eins – weltweit liegt es auf dem beachtlichen dritten Platz.

Der Schlüsselfaktor für die rasante Expansion der Kette liegt im Master-Franchising: «Ich hatte kein Geld, darum nahm ich’s von anderen», ulkt Antikonventionalist Toeller. So konnte er neue Märkte kostengünstig und schnell erschliessen und dabei genügend Vorsprung zu Kopisten wahren. Dabei zeigte der Fressnapf-Chef genau die Experimentierfreude, die es angesichts von schwindenden Sicherheiten braucht: Jedes neue Land testet er mit fünf «proof of concept stores» ab, danach wird über Verbleib oder Austritt entschieden.

Inzwischen gehen neben dem «kleinen Schnellboot Fressnapf» auch grössere Handelsunternehmen die Internationalisierung bedächtiger an. Die Rückzüge der Leader Walmart und Carrefour waren prägend. Und auch Alain Caparros, Vorstandvorsitzender des deutschen Einzelhändlers Rewe, bekennt, die «Gigantomanie» habe Rewe viel Geld gekostet. «Ich plädiere für Behutsamkeit. Wo wir im Ausland nicht unter die Top drei kommen, ziehen wir uns zurück.» Rewe werde nicht auf Kosten der Kernmärkte Deutschland und Österreich expandieren, «„dabei sein ist alles“ reicht nicht mehr». Viel wichtiger sei die Festigung des Kundenvertrauens: «Wir bewegen uns vom Preis- zum Vertrauenswettbewerb.»

Alain Caparros bricht damit eine Lanze für Transparenz und Anstand: «Die wenigen, die einer Gesellschaft Impulse geben, müssen wissen, was sie tun», erklärt der Rewe-Chef und knüpft an die Leitbilder an, die Migros-Gründer Gottlieb Duttweiler vor bald hundert Jahren formulierte. Heute steht der Rewe-Lenker mit seinem altmodischen Moralanspruch indes eher allein da – und könnte genau darum Erfolg haben. Denn eine Folge der Kundenrevolution ist gnadenlose Transparenz. Bereits wird für Firmenbewertungen auch das Privatleben ihrer Chefs durchleuchtet: Wie gross sind ihre Häuser? Lässt sich einer gerade scheiden?

Vertrauen verspricht Caparros auch im Umgang mit seinen Mitarbeitern: weniger autoritäres Diktat und Konzerndenken – noch ein mutiger Tabubruch. Je grösser ein Unternehmen sei, desto sensibler und bescheidener müssten die Chefs sein. Denn: «Wir brauchen den mündigen und couragierten Mitarbeiter.» Caparros weiss: Gerade an der Verkaufsfront sind kompetente und motivierte Angestellte entscheidend, fällt ein Kunde doch rund zwei Drittel seiner Kaufentscheide im Laden. Bei Mobiltelefonen ändern gar achtzig Prozent ihre Meinung im Geschäft, wie Lianne Norry (Sony Ericsson) und Margot Loudon vom britischen Ladenbauer 20/20 erklären. Umso bedeutender die Rolle des Verkäufers als wichtigster Beeinflusser. Hersteller tun also gut daran, diese Menschen zu fördern, damit sie ihre Produkte empfehlen – selbst wenn die Ausbildung von Verkäufern bisher nicht zu den Geschäftstätigkeiten eines Industriebetriebs gehörte. So sind bei Lacoste allein in Frankreich 15 Personen für das Training des Ladenpersonals zuständig, weltweit wacht eine internationale Truppe über die Qualifikationen.

Damit manifestiert sich eine der wesentlichsten Herausforderungen für die Industrie: Den engsten Kontakt mit den Kunden hat oft der Handel, und damit auch die meisten Informationen. GDI-CEO David Bosshart empfiehlt den Produzenten daher, neue Kanäle und eigene Formate zu erschaffen, um mit den Konsumenten in direkten Austausch treten zu können – ein weiteres Beispiel dafür, welch radikale Neuausrichtungen der Geschäftsmodelle verlangt werde; Apple und Nike haben es mit ihren Stores bereits vorgemacht.

Der Machtkampf zwischen Industrie und Handel ist indes nur eine der Schlachten, die derzeit um die Gunst des Kunden geschlagen werden. Ebenso zentral ist, zumal im deutschsprachigen Raum, die Rolle des Discounts – zunehmend auch in der Schweiz. Alain Caparros von Rewe, der mit der Eidgenossenschaft seit seiner Zeit bei der Bon appétit Group bestens vertraut ist, bekennt: «Das wird spannend – ich bin froh, dass ich weg bin.»

«In einem gesättigten Markt gehen zwangsläufig Anteile weg», gibt Migros-Chef Herbert Bolliger im Hinblick auf den bevorstehenden Eintritt von Lidl zu. Auch er versucht die konventionellen Denkmuster von Einzelhändlern zu verlassen, wenn er sich auf die neuen Chancen der eigenen Industrie freut: «Wenn Qualität wieder eine grössere Bedeutung bekommt, haben wir eine gute Ausgangslage.» Denn viele europäische Detailhändler bauten jetzt ihr Eigenmarkensortiment aus.

Da lohnt sich für die Schweiz ein Blick nach Österreich, wo der Handelsexperte Rudolf Maurer die Entwicklungen untersucht hat. Bei Kosten, Preis und Leistungsvereinfachung sei der Discount nicht zu schlagen, so Maurer. Diese Stärken hätten ihm bereits zu so grossen Imagevorteilen verholfen, dass Aldi heute am wenigsten Diebstähle verzeichne. Discounter würden für die Bevölkerung zunehmend zu Nahversorgern – nachgerade zu sozialen Institutionen, wie Rewe-Chef Caparros glaubt. Man ahnt es: Auch diese neue Rolle als Ersatz für Marktplatz und Tante-Emma-Laden bedeutet für Einzelhändler eine radikale Neuausrichtung, die so bis vor kurzem noch utopisch schien.

Gleichzeitig ist aber klar: Kunden sind in der Regel treu. Das belegen Kunden-Club-Analysen von Rudolf Maurer. Insbesondere haben Preissenkungen deutlich weniger Wirkung als erwartet, mit Aktionen gewinnt man nur Springer. Überhaupt seien Kurantpreise für das Image eines Händlers rund vier Mal wichtiger als Aktionen. Diese Beständigkeit der Konsumenten unterstreicht Maurer mit folgenden Zahlen weiter: Obwohl der Kunde beim Einkaufen jeweils rund 360 neuen Artikeln begegnet, beinhalten zwei Drittel seiner Kaufakte exakt das gleiche Produkt wie beim letzten Einkauf. 428 verschieden Artikel sind es, die ein Haushalt durchschnittlich pro Jahr einkauft – verglichen mit 40'000, die ein grosser Supermarkt führt. Für Markenartikler ernüchternd ist auch die Beobachtung, wie tief die Warenkorb-Penetration ihrer Produkte ist; bei Milka-Schokolade liege sie beispielsweise markant unter einen Prozent.

Diese Zahlen zeigen: Konsumenten ticken bei weitem nicht nur rational. Was der Intellekt nicht packt, muss der Instinkt regeln – und das geschieht weit häufiger, als wir meinen. Der Psychologe Clotaire Rapaille untersucht, wie Kunden funktionieren und weist heute mehr als der Hälfte der Fortune-100-Firmen den Weg ins Unterbewusste ihrer Zielgruppen.

Drei Hirne, so Rapaille, bestimmen unser ganzes Verhalten – auch beim Einkaufen: Unser «Reptilien-Hirn» besteht von Geburt an. Es steuert Instinkte und ist auf Überleben und Fortpflanzung getrimmt. Das «Limbische Hirn» wächst bis zum Alter von fünf Jahren heran und regelt unsere – oft widersprüchlichen – Gefühle. Weil wir durch die Beziehung zu unseren Müttern geprägt werden, hat dieses «Hirn der Gefühle» (Rapaille) eine starke weibliche Seite. Das «Cortex-Hirn» schliesslich ist das Zentrum des rationalen und logischen Denkens, im Alter von sieben ist es fertig ausgebildet. Weil frühere Prägungen stärker sind, gewinnt letztlich immer das Reptilien-Hirn.

Für Anbieter heisst das: Je «älter» das Hirn, das wir ansprechen, desto erfolgreicher verkaufen wir. François-Henri Pinault, Chef des Luxusgüterkonzerns Pinault-Printemps-Redoute (PPR), hat bereits erkannt: «Es beginnt ein Zeitalter der Irrationalität und eine Rückkehr zur Fantasie.» Dieser Emotionalisierung entgeht im Handel keiner: Wo Kunden makellose Qualität als selbstverständlich voraussetzen, schaffen nur noch Gefühle eine Differenzierung.

Und Differenzierung ist wesentlich: Jeder der weltweit drei Milliarden Konsumenten strebt sein privates «uptrading» an, auch und vor allem durch seinen Konsum. Dabei orientiert er sich an seiner Peer-Group: nicht an den Unerreichbaren, sondern an denen, die gerade ein bisschen mehr haben; Neid auf den Nachbarn – edler als «Gefühl der relativen Deprivation» bezeichnet – als wichtiger Konsummotor.

Wie Menschen sich gegenseitig beeinflussen, wird auch von Peter Gloor untersucht. Gloor lehrt am Massachussetts Institute of Technology (MIT) und versucht das Verhalten von Konsumenten mit Hilfe von Technologie zu ergründen. Mittels Dynamic Social Network Analysis zerlegt er Mailboxen, Foren und Blogs, um so Beziehungsnetze abzubilden.

Dabei ermitteln Gloors Analysen nicht nur, welches bei bestimmten Themen die verborgenen Strukturen und die wahren «influencers» sind – zum Beispiel, welche US-Präsidentschaftskandidaten zusammen spannen. Vielmehr erkennt Gloor auch Trends, und er kann Prognosen abgeben – etwa darüber, wer in der italienischen Politik das Sagen haben wird. Oder er schafft es, Erfolg oder Misserfolg von neuen Filmen drei Wochen vor dem Kinostart zu prognostizieren – allein auf der Basis von Diskussionsforen. Beim Speed-Dating wiederum kann Gloor nach nur dreissig Sekunden voraussagen, welche Kandidaten Telefonnummern tauschen werden.

Gloors Analysen machen klar: Das beschauliche Chaos der kleinen Dorfmärkte wurde ersetzt durch die chaotische Vielfalt weltumspannender Märkte. Die Strukturen dieser Märkte und ihrer Teilnehmer sind erst ansatzweise ausgebildet und weitgehend unerforscht. Um sich hier zu behaupten, braucht es den Mut, ausgetretende Pfade zu verlassen. Gewinnen wird nur, wer Experimente wagt. Excel-CEOs, die mit Tabellen statt mit Ideen führen, werden es schwierig haben, ihre Firmen für die neuen Anforderungen fit zu machen, die der Powershift gebiert.

7 Thesen:

  1. Konzepte konkurrenzieren mit Konzepten, nicht mehr Händler mit Händlern oder Kanäle mit Kanälen
  2. Die Globalisierung bewirkt als Gegentrend eine verstärkte Regionalisierung und eine Zunahme von Nischen
  3. Die strategischen Optionen lauten: billiger oder besser
  4. Der Durchschnittskunde verschwindet
  5. Konsumenten werden zu Partnern, Wiederverkäufern, Forschern und Experten
  6. «Discovery marketing» verdrängt Einwegkommunikation
  7. Die Kontrolle über die Marke entgleitet ihren Eigentümern 

 

http://www.gdi.ch/GDI_IHT_2007

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